阿信屋林偉駿 重訂遊戲規則

日元眨值,股民立即尋找受惠股,其中充滿想像空間的便是CEC國際控股(759阿信屋)。有人認為阿信屋將更具定價能力,是小商戶的噩夢。「我財雄勢大?我們所有辦法都係逐樣試出來。而且從無刻意開在行家隔籬,沒有惡性競爭。其實我們主張價錢公開化,細間(小規模零食店)反而會搵到啖食。」阿信屋創辦人林偉駿如是說。

眾所周知,阿信屋擴展甚速。林偉駿的計劃是,當分店開至120間時,會稍事遏息,然後預計在2013年內開至180間,接著再停下來消化一下。儘管分店如此之多,他從來不認為自己是大集團。「所謂大,只是銷售點多,但論面積,一間幾十萬呎的超市,已抵得上我們幾十間分店。」

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21歲開電子廠的林偉駿,如今經營起零食生意,他一再強調自己是新丁,而且經營手法十分保守,原因是曾經歷重大挫折。「早在05-06年便預見危機,當年娙濟不斷膨脹,不健康,加上勞動法等因素,未來中國人力市場肯定有好大轉變,靠勞動密集的企業,回報將不斷被削弱,當時已心知環境會有波動。」

有見及此,他為工廠的流程重新作緃向整合,以為如此便可無後顧之憂,足以應付逆境,「豈知環境不是波動,而是萎縮。」08年金融海嘯一個大浪,導至他在09年大幅裁員。「從事電子器材生產行業,打滾了43年,以為憑豐富經驗、細心部署,就可以掌控一切,原來非常錯。」2000年,他已知大陸廠難做,嘗試替伙計找出路。「我82年開始做廠,好多夥計跟了我1020年,人都會累啦,幾十歲,包袱重,哪有這麼容易有第二個人生?」

林偉駿說,最初沒想過搞零售零食,只是想為資金找出路,更想過以回購方法向股東交代;賣零食只是一個偶然。他的伙計覺得零食有得做,他本身也愛吃,見座駕裡一包二包自己吃的零食,便憑包裝上的標纖,逐間致電去供應商索取貨版,逐樣試食,覺得合適便入貨,一門生意就在這般毫無計劃的情況下開展。

2011年,「廠佬」出身的林偉駿用自己上市公司的號碼,在葵涌開設第一間「759阿信屋」。他笑說,並非對759有情意結,純粹是以往聽朋友勸把公司搞上市,花了許多錢,但自己又不碰財技,不知道持有上市地位有何作用,唯有把這家上市公司的冧把來個物盡其用。

分店開得這麼急,便曾遭財經作家蔡東豪的質疑,直指對其開店過急及如何向銀行借貸而不樂觀。有趣的事,林偉駿竟然親自到蔡的地盤(「主場新聞」)留言回應。關於在短短日子開過百間分店,他解釋「只開三、兩間,供應商經常『唔騷你』,連銷售員也對你愛理不理,唯有多開幾間讓自己『有牙力』一點。」

至於借貸,林偉駿指自己與銀行關係良好,而這份關係並非一朝一夕可培養得來的,「我是一個負責任的債仔,多年來借錢,每一步都向銀行解釋清楚,這是習慣。」他又說,寧可借錢不集資,因這樣做不會有負公眾,自由度高。

新丁的代價

林偉駿坦言初期經營方式混亂,開分店的方式也是摸著石頭過河,其中有10間位置不佳,有些則是新丁為進入市場而「硬食」的偏僻舖。幸而 CEC國際控股底子厚,

資源豐富,足夠讓阿信屋的員工大膽選貨,「最初入貨沒準則,有時多入,有時少入,有時暢銷,有時滯銷,試過有貨品賣了9個月才清掉,從此不敢亂來。」

阿信屋能夠做出成績,轉捩點是林偉駿親自帶隊往日本尋找商機。這一役,他過去「做廠」的經歷與人脈起了關鍵作用,「前輩們很關照,不過他們都屬於電子行頭,完全不認識食品廠。後來有一老前輩輾轉介紹了一家在日本排名第十的食品廠,令我們有機會以日本的批發價來入貨。」

對大陸市場沒興趣

聽起來沒有什麼稀奇,但原來,外國人想在日本以當地批發價入貨,殊非易事。皆因行規所定,日本內銷貨只能供應給當地公司,不能外銷;林偉駿為了不破壞人家的規矩,想出了一法子,便是在日本設立影子公司,購入當地最新最潮的零食,然後一櫃一櫃運回香港,令阿信屋兼具行貨的價格與平行進口的靈活。故此香港的消費者不難發現該公司貨源追得上日本潮流,同時價格相宜。

誰知剛與供應商談妥細節,日本便發生911大地震。「我6號回港,11號便發生地震。本來計劃在日本開30間公司,地震後我沒有暫停劃,反而加大投資,決定開60多間,我覺得這應有的態度。」日方業界有感其誠,雙方關係由此更緊密。

近年商界人人北望神州,林偉駿卻認為大陸市場難做,香港仍有大量屋邨有待開發,甚具潛力,暫時對內地市場抱觀望態度。而且他坦言對大陸貨的零食興趣不大,「不搞零售,也不知道原來香港這麼多屋邨,單是服務港人也夠做。我自己都是吃日本零食,始終日本嘢較適合港人口味。」

脫離廠佬思維

地震後,輻射問題縈繞不去,林偉駿表示相信日本政府嚴格控制食品輔射水平的決心。他的同事從美國訂來儀器,為引進的日本貨品進行檢驗,「信不信由你,同事拿儀器向著地面測試,有輻射;向著貨物測試,沒有輻射。我自己也覺得『咁神奇』!」

阿信屋營運初期,林偉駿仍未脫「廠佬」心態,分店的裝潢甚為工廠化,「我簡直當是工廠的『車間』般處理,層板要多少公分、承重要多少磅。後來才發覺零售店根本不需如此。」於是命伙計找來設計師,為店舖賦與日式風格。放棄工廠式的功能性要求, 反令他慳回一大筆。

身為零售「初哥」,林偉駿透露起初感到最困難的是訂價。「水貨零食市場,零售價經常改變。初時我們完全唔知價,唯有緊跟行家的訂價,賣得貴怕沒生意,賣得平怕蝕了。後來發覺行家經常改價牌,這樣跟別人走實在不是辦法。」

建立新遊戲規則

於是他決定不管別人如何做,純以來貨價及成本來作訂價的考量。「零售業租金佔10-13%,人工佔7-13%,我們的客戶有67成是會員,享有10%會員優惠,所有因素計算在內,得出了訂價應較來貨價高37%,從此便不需再理會行家怎樣訂價。」他聲言:「這種訂價法,相信在行頭中絕無僅有。你可以見到,扣除成本後,零售業的純利只有1-2%,所以不可能賺大錢。」

過去搞廠的經歷,令他今天營商倍加謹慎,所選的貨品,完全以數據(日本當季零食的銷量,這反映了日本年輕人的口味,林偉駿認為香港、日本、韓國年輕人的品味基本一致)為入貨依據,而且每次先入24003000件作試驗,暢銷才添食。店內逾百款的貨品,只有50-60款是定期入貨的,其餘不斷按日本的潮流趨勢轉換,為顧客帶來新鮮感。但礙於日本供應商每批次貨品均有配額,即使某類貨品非常暢銷,阿信屋也難以大量購入,令部份貨品時常缺貨,給熟客投訴。「明知好賣的會入過萬件,但也不夠分配給全部分店,唯有輪流補貨。」他透露,解決辦法是日後加強透明度,將來貨狀況放上facebook,方便顧客查閱。

力求透明化,建立新的遊戲規則,是林偉駿相當自豪的事,「其實中小型細零店很容易便參考我們的零售價,相而其他連鎖集團不易模仿。而我們也有自己的優勢,各有各做,沒所謂惡性競爭。」

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